Mengelola Proyek Pipa Alaska

Proyek Pipa Alaska terbesar, paling mahal konstruksi proyek swasta pada tahun 1970, yang meliputi 800 mil, ribuan karyawan, dan 10 miliar dolar.
Pada tahap perencanaan, pemilik (konsorsium) yang dipekerjakan Kontraktor Manajemen Konstruksi (CMC) untuk mengarahkan bagian pipa, tapi mempertahankan keputusan terpusat keputusan untuk menjamin arah tunggal saja dan untuk mengintegrasikan upaya CMC dengan stasiun pompa dan terminal dilakukan oleh kontraktor lain. CMC juga terpusat keputusan keputusan dalam mengarahkan lebih dari 400 subkontraktor dan ribuan vendor. Karena ada 19 kamp konstruksi yang berbeda dan ratusan situs konstruksi yang berbeda, sentralisasi ini menyebabkan keterlambatan dalam pengambilan keputusan.
Pada sekitar 15% titik penyelesaian fisik, pemilik memutuskan untuk menata kembali proses pengambilan keputusan dan perubahan peran CMC. Organisasi baru merupakan kombinasi dari pemilik dan CMC personel ditugaskan dalam sebuah organisasi yang terintegrasi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah tim proyek yang bertanggung jawab untuk mengontrol semua subkontraktor. Daripada memiliki sembilan tingkatan organisasi dari General Manager CMC ke subkontraktor, organisasi baru hanya empat tingkatan dari Manajer Proyek Senior pemiliknya untuk subkontraktor. Selain arah terpadu dan koordinasi, hal ini pengurangan tingkatan organisasi sangat meningkatkan komunikasi dan kemampuan untuk membuat dan melaksanakan keputusan. Organisasi baru ini juga memungkinkan desentralisasi pengambilan keputusan dengan memperlakukan lima bagian dari pipa di lokasi geografis yang berbeda sebagai proyek yang terpisah, dengan manajer bagian yang bertanggung jawab untuk semua fungsi bagian sebagai pusat laba.
Pada sekitar 98% titik penyelesaian fisik, semua kegiatan yang tersisa itu harus konsolidasi untuk mengidentifikasi tunggal bottom line tanggung jawab, untuk mengurangi duplikasi dalam staf manajemen, dan untuk menyatukan koordinasi pekerjaan yang tersisa. Dengan demikian, proyek ini pertama kali ditangani oleh organisasi yang terpisah tetapi kemudian dijalankan oleh sebuah organisasi yang terintegrasi dengan pusat laba desentralisasi. Akhirnya, organisasi yang berlaku menjadi kecil dan siap untuk keluar dari operasi bertahap.