Persepsi Pemilik dan Kontraktor

Meskipun pemilik dan kontraktor mungkin memiliki persepsi yang berbeda pada manajemen proyek untuk konstruksi, mereka memiliki kepentingan bersama dalam menciptakan lingkungan yang mengarah ke proyek-proyek yang sukses di mana kinerja kualitas, waktu penyelesaian dan biaya akhir berada dalam batas yang ditentukan dan toleransi. Sangat menarik untuk dicatat karena itu pendapat dari beberapa kontraktor terkemuka dan pemilik yang diwawancarai pada tahun 1984. [8]


Dari enam kontraktor tanggapan, faktor kunci dikutip untuk proyek-proyek yang berhasil adalah:

• didefinisikan dengan baik lingkup
• luas perencanaan awal
• baik kepemimpinan, manajemen dan pengawasan baris pertama
• klien hubungan positif dengan keterlibatan klien
• tim proyek untuk kimia
• respon yang cepat terhadap perubahan
• rekayasa yang bersangkutan dengan total proyek, bukan hanya unsur rekayasa manajer.

Sebaliknya, faktor kunci dikutip untuk proyek-proyek gagal adalah:

• sakit-didefinisikan lingkup
• miskin manajemen
• miskin perencanaan
• gangguan dalam komunikasi antara rekayasa dan konstruksi
• lingkup realistis, jadwal dan anggaran
• banyak perubahan pada berbagai tahap kemajuan
• kurangnya kontrol proyek yang baik

Tanggapan dari delapan pemilik menunjukkan bahwa mereka tidak selalu memahami kekhawatiran dari kontraktor meskipun mereka umumnya setuju dengan beberapa faktor kunci untuk proyek-proyek sukses dan berhasil dikutip oleh kontraktor. Temuan signifikan dari wawancara dengan pemilik diringkas sebagai berikut:

• Semua pemilik memiliki persepsi yang sama peran mereka sendiri, tetapi mereka berbeda secara signifikan dalam asumsi bahwa peran dalam praktek.
• Para pemilik juga berbeda secara dramatis dalam jumlah perencanaan awal dan dalam memberikan informasi dalam paket penawaran.
• Ada kecenderungan melanggar proyek ke proyek yang lebih kecil sebagai proyek menjadi lebih besar dan lebih kompleks.
• Kebanyakan pemilik mengakui pentingnya jadwal, tetapi mereka mengadopsi kebutuhan yang berbeda dalam mengendalikan jadwal.
• Semua setuju bahwa orang-orang kunci keberhasilan proyek.

Dari hasil wawancara ini, jelas bahwa pemilik harus lebih sadar dan terlibat dalam proses untuk menghasilkan kondisi yang menguntungkan untuk proyek-proyek yang sukses. Desain profesional dan kontraktor konstruksi harus menyediakan komunikasi yang lebih baik dengan satu sama lain dan dengan pemilik dalam pelaksanaan proyek.

Perilaku Interpersonal dalam Organisasi Proyek

Sementara manajer proyek yang sukses harus menjadi pemimpin yang baik, anggota lain dari tim proyek juga harus belajar untuk bekerja sama, apakah mereka dirakit dari berbagai divisi dari organisasi yang sama atau bahkan dari organisasi yang berbeda. Beberapa masalah mungkin timbul interaksi awalnya ketika anggota tim tidak terbiasa dengan peran mereka sendiri dalam tim proyek, terutama untuk proyek besar dan kompleks. Masalah-masalah ini harus diselesaikan dengan cepat dalam rangka untuk mengembangkan tim, berfungsi efektif.


Banyak isu utama dalam proyek konstruksi memerlukan intervensi yang efektif oleh individu, kelompok dan organisasi. Tantangan mendasar adalah untuk meningkatkan komunikasi antara individu-individu, kelompok dan organisasi sehingga hambatan di jalan memperbaiki hubungan interpersonal dapat dihapus. Konsep-konsep ilmu perilaku beberapa sangat membantu dalam mengatasi kesulitan komunikasi yang menghalangi kerjasama dan koordinasi. Dalam proyek-proyek yang sangat besar, para ilmuwan perilaku profesional mungkin diperlukan dalam mendiagnosis masalah dan memberikan saran kepada karyawan yang bekerja pada proyek. Kekuatan organisasi harus digunakan dengan bijaksana dalam menyelesaikan konflik.


Gejala-gejala utama dari masalah perilaku interpersonal dapat dideteksi oleh pengamat berpengalaman, dan mereka sering kesulitan sumber komunikasi yang serius antara peserta dalam suatu proyek. Sebagai contoh, anggota tim proyek dapat menghindari satu sama lain dan menarik diri dari interaksi aktif tentang perbedaan yang perlu ditangani. Mereka mungkin mencoba untuk mengkritik dan menyalahkan orang lain atau kelompok ketika ada yang salah. Mereka mungkin membenci saran untuk perbaikan, dan menjadi defensif untuk meminimalkan kesalahan daripada mengambil inisiatif untuk memaksimalkan prestasi. Semua tindakan ini merugikan organisasi proyek.


Meskipun gejala ini dapat terjadi pada individu pada organisasi apapun, mereka masih diperparah jika tim proyek terdiri dari individu yang diletakkan bersama-sama dari organisasi yang berbeda. Selalu, organisasi yang berbeda memiliki budaya yang berbeda atau mode operasi. Individu dari kelompok yang berbeda tidak mungkin memiliki loyalitas umum dan dapat memilih untuk memperluas energi mereka dalam arah yang paling menguntungkan untuk diri mereka sendiri bukan tim proyek. Oleh karena itu, tidak ada yang harus menerima begitu saja bahwa tim proyek akan bekerja bersama secara harmonis hanya karena anggotanya ditempatkan secara fisik bersama-sama dalam satu lokasi. Sebaliknya, harus diasumsikan bahwa komunikasi yang baik dapat dicapai hanya melalui upaya sengaja dari manajemen puncak masing-masing organisasi memberikan kontribusi kepada perusahaan patungan.

Kepemimpinan dan Motivasi untuk Tim Proyek

Manajer proyek, dalam arti seluas-luasnya, adalah orang yang paling penting bagi keberhasilan atau kegagalan proyek. Manajer proyek bertanggung jawab untuk perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian proyek. Pada gilirannya, manajer proyek menerima otoritas dari manajemen organisasi untuk memobilisasi sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek.


Manajer proyek harus mampu menggunakan pengaruh interpersonal dalam rangka untuk memimpin tim proyek. Manajer proyek sering keuntungan dukungan dari / nya timnya melalui kombinasi dari berikut ini:


Kewenangan formal yang dihasilkan dari kapasitas resmi yang diberi kekuasaan untuk mengeluarkan perintah.
Hadiah dan / atau kekuasaan penalti yang dihasilkan dari nya / kemampuannya untuk mengeluarkan langsung atau tidak langsung dihargai imbalan organisasi atau hukuman.
Ahli daya ketika manajer proyek dianggap memiliki pengetahuan khusus atau keahlian untuk pekerjaan itu.
Menarik kekuasaan karena manajer proyek memiliki kepribadian atau karakteristik lain untuk meyakinkan orang lain.
Dalam organisasi matriks, para anggota departemen fungsional mungkin terbiasa dengan garis pelaporan tunggal dalam struktur hirarki, tetapi manajer proyek koordinat kegiatan anggota tim diambil dari departemen fungsional. Struktur fungsional dalam organisasi matriks bertanggung jawab untuk prioritas, koordinasi, administrasi dan keputusan akhir yang berkaitan dengan pelaksanaan proyek. Jadi, ada potensi konflik antara divisi fungsional dan tim proyek. Manajer proyek harus diberi tanggung jawab dan wewenang untuk menyelesaikan berbagai konflik seperti bahwa kebijakan proyek didirikan dan standar kualitas tidak akan terancam. Ketika isu-isu bersaing yang bersifat lebih mendasar dikembangkan, mereka harus dibawa ke perhatian tingkat tinggi dalam pengelolaan dan diselesaikan secepatnya.


Secara umum, otoritas manajer proyek harus jelas didokumentasikan serta didefinisikan, terutama dalam organisasi matriks di mana manajer divisi fungsional sering mempertahankan otoritas tertentu atas personil sementara ditugaskan untuk proyek. Prinsip-prinsip berikut harus diamati:


Antarmuka antara manajer proyek dan manajer divisi fungsional harus disimpan sesederhana mungkin.
Manajer proyek harus mendapatkan kontrol atas elemen-elemen dari proyek yang mungkin tumpang tindih dengan manajer divisi fungsional.
Manajer proyek harus mendorong pemecahan masalah daripada bermain peran anggota tim berasal dari berbagai divisi fungsional.

Turnkey Operasi

Beberapa pemilik ingin mendelegasikan semua tanggung jawab dari desain dan konstruksi untuk konsultan luar dalam suatu pengaturan proyek turnkey. Kontraktor setuju untuk memberikan fasilitas diselesaikan berdasarkan spesifikasi kinerja yang ditetapkan oleh pemilik. Kontraktor bahkan dapat memikul tanggung jawab atas operasi proyek jika pemiliknya menginginkannya. Dalam rangka untuk operasi turnkey untuk berhasil, pemilik harus mampu menyediakan satu set spesifikasi kinerja yang jelas untuk kontraktor dan harus memiliki keyakinan dalam kemampuan kontraktor untuk melaksanakan misi.


Pendekatan ini adalah kebalikan langsung dari pemilik-pembangun pendekatan di mana pemilik ingin mempertahankan jumlah maksimum kontrol untuk proses desain-konstruksi.


Contoh 2-8: Sebuah Contoh Organisasi penjaga penjara


Sebuah pembangkit listrik 150-MW diusulkan pada tahun 1985 oleh Perusahaan Texas-New Meksiko Daya Fort Worth, Texas, yang akan memanfaatkan operasi turnkey. [7] Setelah disetujui oleh Komisi Utilitas Texas, sebuah konsorsium yang terdiri dari HB Zachry Co, Westinghouse Electric Co, dan Rekayasa Pembakaran, Inc akan merancang, membangun dan membiayai pembangkit listrik selesai pada tahun 1990 untuk biaya konstruksi diperkirakan sebesar $ 200 juta pada tahun 1990 dolar. Konsorsium tersebut akan bertanggung jawab total selama konstruksi, termasuk biaya layanan utang, dan dengan demikian menghilangkan risiko eskalasi biaya untuk pembayar tingkat, pemegang saham dan manajemen perusahaan utilitas.

Pemilik-Builder Operasi

Dalam pendekatan ini pemilik harus memiliki aliran yang sedang berlangsung proyek dalam rangka untuk mempertahankan tenaga kerja besar untuk di-rumah operasi. Namun, pemilik dapat memilih untuk subkontrak sebagian besar proyek untuk konsultan luar dan kontraktor untuk kedua desain dan konstruksi, meskipun keputusan tetap terpusat keputusan untuk mengintegrasikan semua upaya dalam pelaksanaan proyek.


Contoh 2-7: US Army Corps of Engineers Organisasi


Kantor Distrik Insinyur dari US Army Corps of Engineers dapat dipandang sebagai contoh yang khas dari pendekatan pemilik-pembangun.


Di Kantor Distrik Insinyur dari Korps Insinyur AS, biasanya ada sebuah Divisi Teknik dan Divisi Operasi, dan, dalam sebuah distrik besar, Divisi Konstruksi. Dalam setiap divisi, ada beberapa cabang. Sejak otorisasi dari proyek biasanya dimulai oleh Kongres AS, perencanaan dan fungsi desain dipisahkan dalam rangka untuk memfasilitasi operasi. Sejak otorisasi dari studi kelayakan proyek dapat mendahului otorisasi dari desain dengan bertahun-tahun, setiap tahap terbaik dapat ditangani oleh cabang yang berbeda di Divisi Teknik. Jika konstruksi pada akhirnya berwenang, pekerjaan dapat ditangani oleh Divisi Konstruksi atau oleh kontraktor luar. Divisi Operasi menangani operasi kunci dan fasilitas lainnya yang memerlukan perhatian dan pemeliharaan rutin.


Ketika sebuah proyek yang berwenang, seorang manajer proyek adalah dipilih dari cabang yang paling tepat untuk memimpin proyek tersebut, bersama dengan sekelompok staf yang ditarik dari berbagai cabang untuk membentuk tim proyek. Bila proyek ini selesai, semua anggota tim termasuk manajer proyek akan kembali ke pos rutin mereka di berbagai cabang dan divisi sampai tugas proyek berikutnya. Jadi, sebuah organisasi matriks digunakan dalam mengelola setiap proyek.

Mengelola Pembangunan Terowongan Channel dari Inggris ke Prancis

Terowongan kereta api bawah tanah dari Inggris ke Perancis yang biasa disebut Terowongan Channel atau Chunnel. Itu dibangun dengan tunneling dari setiap sisi. Mulai pada tahun 1987, terowongan itu terobosan pada tahun 1990.


Gejolak mantap manajemen proyek dari awal. Pada tahun 1989, tujuh dari delapan orang-orang top dalam organisasi konstruksi kiri. Ada dibangun dalam konflik antara kontraktor dan pengawas pemerintah:.. "Hal mendasar yang salah adalah bahwa constractors sendiri kurang dari 6% dari Eurotunnel Ketertarikan mereka adalah untuk membangun dan menjual proyek di keuntungan bunga (Eurotunnel) adalah untuk itu untuk beroperasi ekonomis, aman dan terpercaya untuk 50 tahun ke depan. "(Alastair Morton, CEO Eurotunnel, dikutip dalam ENR, 12/10/90, hal 56).

Mengelola Proyek Pipa Alaska

Proyek Pipa Alaska terbesar, paling mahal konstruksi proyek swasta pada tahun 1970, yang meliputi 800 mil, ribuan karyawan, dan 10 miliar dolar.
Pada tahap perencanaan, pemilik (konsorsium) yang dipekerjakan Kontraktor Manajemen Konstruksi (CMC) untuk mengarahkan bagian pipa, tapi mempertahankan keputusan terpusat keputusan untuk menjamin arah tunggal saja dan untuk mengintegrasikan upaya CMC dengan stasiun pompa dan terminal dilakukan oleh kontraktor lain. CMC juga terpusat keputusan keputusan dalam mengarahkan lebih dari 400 subkontraktor dan ribuan vendor. Karena ada 19 kamp konstruksi yang berbeda dan ratusan situs konstruksi yang berbeda, sentralisasi ini menyebabkan keterlambatan dalam pengambilan keputusan.
Pada sekitar 15% titik penyelesaian fisik, pemilik memutuskan untuk menata kembali proses pengambilan keputusan dan perubahan peran CMC. Organisasi baru merupakan kombinasi dari pemilik dan CMC personel ditugaskan dalam sebuah organisasi yang terintegrasi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah tim proyek yang bertanggung jawab untuk mengontrol semua subkontraktor. Daripada memiliki sembilan tingkatan organisasi dari General Manager CMC ke subkontraktor, organisasi baru hanya empat tingkatan dari Manajer Proyek Senior pemiliknya untuk subkontraktor. Selain arah terpadu dan koordinasi, hal ini pengurangan tingkatan organisasi sangat meningkatkan komunikasi dan kemampuan untuk membuat dan melaksanakan keputusan. Organisasi baru ini juga memungkinkan desentralisasi pengambilan keputusan dengan memperlakukan lima bagian dari pipa di lokasi geografis yang berbeda sebagai proyek yang terpisah, dengan manajer bagian yang bertanggung jawab untuk semua fungsi bagian sebagai pusat laba.
Pada sekitar 98% titik penyelesaian fisik, semua kegiatan yang tersisa itu harus konsolidasi untuk mengidentifikasi tunggal bottom line tanggung jawab, untuk mengurangi duplikasi dalam staf manajemen, dan untuk menyatukan koordinasi pekerjaan yang tersisa. Dengan demikian, proyek ini pertama kali ditangani oleh organisasi yang terpisah tetapi kemudian dijalankan oleh sebuah organisasi yang terintegrasi dengan pusat laba desentralisasi. Akhirnya, organisasi yang berlaku menjadi kecil dan siap untuk keluar dari operasi bertahap.

Manajemen Konstruksi Profesional

Manajemen konstruksi profesional merujuk ke proyek manajemen tim yang terdiri dari seorang manajer konstruksi profesional dan peserta lain yang akan melaksanakan tugas-tugas proyek, desain perencanaan dan pembangunan secara terpadu. Hubungan kontrak antara anggota tim dimaksudkan untuk meminimalkan hubungan permusuhan dan berkontribusi untuk respon yang lebih besar dalam kelompok manajemen. Seorang manajer konstruksi profesional adalah perusahaan khusus dalam praktek manajemen konstruksi profesional yang meliputi:


Bekerja dengan pemilik dan perusahaan A E / dari awal dan membuat rekomendasi tentang perbaikan desain, teknologi konstruksi, jadwal konstruksi dan ekonomi.
Mengusulkan alternatif desain dan konstruksi jika sesuai, dan menganalisis dampak dari alternatif pada biaya proyek dan jadwal.
Memantau perkembangan selanjutnya dari proyek agar target tersebut tidak dilampaui tanpa sepengetahuan pemilik.
Mengkoordinasikan pengadaan bahan dan peralatan dan pekerjaan konstruksi semua kontraktor, dan pembayaran bulanan untuk kontraktor, perubahan, klaim dan inspeksi sesuai persyaratan desain.
Lakukan layanan proyek lain yang terkait seperti yang dipersyaratkan oleh pemilik.
Manajemen konstruksi profesional biasanya digunakan ketika sebuah proyek yang sangat besar atau kompleks. Fitur organisasi yang karakteristik dari mega-proyek dapat diringkas sebagai berikut: [6]


Pendekatan organisasi secara keseluruhan untuk proyek ini akan berubah karena kemajuan proyek. The "fungsional" organisasi dapat berubah menjadi "matriks" yang mungkin berubah menjadi organisasi "proyek" (tidak harus dalam urutan ini).
Dalam organisasi secara keseluruhan, mungkin akan ada fungsional, proyek, dan matriks suborganizations semua pada waktu yang sama. Fitur ini sangat mempersulit teori dan praktek manajemen, namun sangat penting untuk efektivitas biaya keseluruhan.
Raksasa yang sukses, organisasi yang kompleks biasanya memiliki suborganization matriks-jenis yang kuat pada tingkat di mana biaya dasar dan tanggung jawab jadwal kontrol ditugaskan. Suborganization ini disebut sebagai "pusat biaya" atau sebagai "proyek" dan dipimpin oleh seorang manajer proyek. Matriks pusat biaya mungkin memiliki peserta ditugaskan dari banyak kelompok fungsional yang berbeda. Pada gilirannya, kelompok-kelompok fungsional dapat memiliki tanggung jawab pelaporan teknis untuk tingkatan yang berbeda dan lebih tinggi beberapa organisasi. Kunci untuk upaya yang efektif biaya pengembangan proyek menjadi suborganization ini satu tim di bawah kepemimpinan seorang manajer proyek yang kuat.
Sejauh mana pengambilan keputusan akan sentralisasi atau desentralisasi sangat penting untuk organisasi mega proyek.
Akibatnya, penting untuk mengenali sifat perubahan struktur organisasi sebagai sebuah proyek dilakukan dalam berbagai tahap.

Designer Tradisional -Urutan Konstruktor

Untuk proyek biasa ukuran sedang dan kompleksitas, pemilik sering mempekerjakan desainer (sebuah perusahaan / teknik arsitektur) yang mempersiapkan rencana rinci dan spesifikasi untuk konstruktor (kontraktor umum). Perancang juga bertindak atas nama pemilik untuk mengawasi pelaksanaan proyek selama konstruksi. Kontraktor umum bertanggung jawab untuk pembangunan itu sendiri meskipun pekerjaan sebenarnya dapat dilakukan oleh sejumlah subkontraktor khusus.


Pemilik biasanya menegosiasikan biaya untuk layanan dengan teknik / arsitektur (A E /) perusahaan. Selain tanggung jawab merancang fasilitas tersebut, perusahaan A E / juga latihan untuk beberapa derajat pengawasan konstruksi sebagaimana diatur oleh pemilik.Secara tradisional, perusahaan A E / menganggap dirinya sebagai profesional desain mewakili pemilik yang tidak boleh berkomunikasi dengan kontraktor potensial untuk menghindari kolusi atau konflik kepentingan. Lapangan inspektur bekerja untuk sebuah perusahaan A E / biasanya mengikuti melalui pelaksanaan proyek setelah desain selesai dan jarang memiliki input yang luas dalam desain itu sendiri. Karena iklim litigasi dalam dua dekade terakhir, sebagian besar A E / perusahaan hanya menyediakan pengamat daripada inspektur di lapangan. Bahkan gambar toko fabrikasi atau konstruksi skema yang diajukan oleh kontraktor untuk persetujuan yang terakhir dengan disclaimer tanggung jawab oleh perusahaan A / E.


Pemilik dapat memilih konstruktor umum baik melalui penawaran kompetitif atau melalui negosiasi. Lembaga-lembaga publik yang diperlukan untuk menggunakan modus penawaran yang kompetitif, sementara organisasi-organisasi swasta dapat memilih salah satu modus operasi. Dalam menggunakan penawaran kompetitif, pemilik dipaksa untuk menggunakan urutan desainer-konstruktor karena rencana rinci dan spesifikasi harus siap sebelum mengundang penawar untuk mengajukan tawaran mereka. Jika pemilik memilih untuk menggunakan kontrak dinegosiasikan, ia bebas untuk menggunakan konstruksi bertahap jika menginginkannya.


Kontraktor umum dapat memilih untuk melakukan semua atau bagian dari pekerjaan konstruksi, atau bertindak hanya sebagai seorang manajer dengan subkontrak semua konstruksi untuk subkontraktor. Kontraktor umum juga dapat memilih subkontraktor melalui penawaran kompetitif atau kontrak dinegosiasikan. Kontraktor umum dapat mengajukan sejumlah subkontraktor untuk mengutip harga untuk sub-kontrak sebelum mengirimkan tawaran kepada pemilik. Namun, subkontraktor sering tidak dapat memaksa kontraktor umum pemenang untuk menggunakannya pada proyek. Situasi ini dapat menyebabkan praktek-praktek yang dikenal sebagai tawaran belanja dan menjajakan tawaran. Tawaran belanja mengacu pada situasi ketika kontraktor subkontraktor pendekatan selain mereka yang dikutip harga-harga umum digunakan dalam kontrak pemenang dalam rangka mencari sub-kontrak harga yang lebih rendah. Tawaran menjajakan mengacu pada tindakan subkontraktor yang menawarkan harga lebih rendah subkontrak ke subkontraktor umum pemenang dalam rangka untuk mengusir para subkontraktor yang awalnya dikutip harga kepada kontraktor umum sebelum submittal penawarannya. Dalam kedua kasus, kualitas konstruksi boleh dikorbankan, dan beberapa undang-undang melarang praktek-praktek negara untuk proyek-proyek publik.


Meskipun urutan desainer-konstruktor masih banyak digunakan karena persepsi publik keadilan dalam penawaran yang kompetitif, pemilik swasta mengakui kerugian dari menggunakan pendekatan ini ketika proyek besar dan kompleks dan ketika tekanan pasar membutuhkan lebih pendek dari durasi proyek yang dapat dicapai dengan menggunakan metode tradisional.

Construction Management Consultant Organization

Ketika Electric Power dan Light Company yang sama pada contoh sebelumnya memutuskan untuk membangun pembangkit listrik tenaga nuklir baru, itu terlibat konsultan manajemen konstruksi untuk mengambil alih desain dan konstruksi sepenuhnya. Namun, perusahaan juga menugaskan sebuah tim proyek untuk berkoordinasi dengan konsultan manajemen konstruksi 


perusahaan akhirnya akan mengoperasikan pembangkit listrik setelah selesai, itu sangat penting bagi para stafnya untuk memantau desain dan konstruksi pabrik. Koordinasi tersebut memungkinkan pemilik tidak hanya untuk menjamin kualitas konstruksi, tetapi juga harus akrab dengan desain untuk memfasilitasi operasi masa depan dan pemeliharaan. Perhatikan hubungan langsung dekat berbagai departemen pemilik dan konsultan. Sejak proyek ini akan berlangsung selama bertahun-tahun sebelum selesai, anggota staf ditugaskan untuk tim proyek tidak diharapkan untuk bergabung kembali dengan Departemen Teknik tetapi mungkin akan terlibat dalam operasi masa depan pabrik baru. Dengan demikian, tim proyek dapat bertindak secara mandiri menuju misi yang ditunjuk.

Organisasi matriks dari Divisi Teknik

Ketika proyek skala kecil seperti penambahan menara transmisi atau sub-stasiun berwenang, organisasi matriks digunakan untuk melaksanakan proyek tersebut. Misalnya, dalam desain sebuah menara transmisi, keterampilan profesional seorang insinyur struktur yang paling penting. Akibatnya, pemimpin tim proyek akan dipilih dari Departemen Teknik Struktural sementara anggota tim yang tersisa dipilih dari semua departemen sebagai didikte oleh kebutuhan tenaga kerja. Di sisi lain, dalam desain stasiun sub-baru, keterampilan profesional seorang insinyur listrik yang paling penting. Oleh karena itu, pemimpin tim proyek akan dipilih dari Departemen Teknik Elektro.

Organisasi Peserta Proyek

Manajemen puncak pemilik menetapkan kebijakan secara keseluruhan dan memilih organisasi yang tepat untuk memimpin sebuah proyek yang diusulkan. Kebijakan akan menentukan bagaimana siklus hidup proyek dibagi di antara organisasi dan yang profesional harus terlibat. Keputusan oleh manajemen puncak pemilik juga akan mempengaruhi organisasi untuk dapat diadopsi untuk manajemen proyek. Secara umum, ada banyak cara untuk menguraikan proyek menjadi tahap. Cara yang paling khas adalah:


Pemrosesan sekuensial dimana proyek dibagi menjadi tahap terpisah dan setiap tahap dilakukan berturut-turut di urutan.
Pemrosesan paralel dimana proyek ini dibagi menjadi bagian-bagian yang independen sehingga semua tahapan dilakukan secara bersamaan.
Terhuyung-huyung tahap pengolahan dimana mungkin tumpang tindih, seperti penggunaan bertahap desain-menyusun prosedur untuk operasi jalur cepat.
Ini harus menunjukkan bahwa beberapa dekomposisi dapat bekerja lebih baik daripada yang lain, tergantung pada keadaan. Dalam setiap kasus, prevalensi dekomposisi membuat integrasi berikutnya sangat penting. Isu-isu penting yang terlibat dalam organisasi untuk manajemen proyek adalah:


Berapa banyak organisasi yang terlibat?
Apa hubungan antara organisasi?
Kapan berbagai organisasi dibawa ke proyek?
Ada dua pendekatan dasar untuk mengatur untuk pelaksanaan proyek, meskipun banyak variasi mungkin ada sebagai akibat dari hubungan kontrak yang berbeda yang diadopsi oleh pemilik dan pembangun. Pendekatan-pendekatan dasar yang dibagi sepanjang baris berikut:


Pemisahan organisasi. Banyak organisasi bertindak sebagai konsultan atau kontraktor kepada pemilik, dengan organisasi yang berbeda fungsi penanganan desain dan konstruksi. Contoh umum yang melibatkan berbagai derajat pemisahan adalah:
Tradisional urutan desain dan konstruksi
Profesional manajemen konstruksi
Integrasi organisasi. Sebuah perusahaan tunggal atau gabungan yang terdiri dari sejumlah organisasi dengan satu perintah melakukan baik desain dan fungsi konstruksi. Dua ekstrem dapat disebut sebagai contoh:
Pemilik pembangun-operasi di mana semua pekerjaan akan ditangani di rumah oleh akun kekerasan.
Turnkey operasi di mana semua pekerjaan dikontrak untuk vendor yang bertanggung jawab untuk memberikan proyek selesai
Sejak proyek konstruksi dapat dikelola oleh spektrum peserta dalam berbagai kombinasi, organisasi untuk pengelolaan proyek tersebut dapat bervariasi dari kasus ke kasus. Pada satu ekstrim, setiap proyek dapat diawaki oleh personel yang ada di divisi fungsional dari organisasi atas dasar ad-hocsampai proyek selesai. Susunan ini disebut sebagai organisasi matriks sebagai setiap manajer proyek harus bernegosiasi semua sumber daya untuk proyek dari kerangka organisasi yang ada. Di sisi lain, organisasi dapat terdiri dari staf fungsional kecil sentral untuk tujuan eksklusif mendukung berbagai proyek, masing-masing memiliki divisi fungsional. Ini set-up desentralisasi disebut sebagai organisasi proyek berorientasi sebagai manajer proyek masing-masing memiliki otonomi dalam mengelola proyek. Ada banyak variasi gaya manajemen antara dua ekstrem, tergantung pada tujuan organisasi dan sifat proyek konstruksi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan kimia besar dengan staf di-rumah untuk perencanaan, desain dan konstruksi fasilitas untuk lini produk baru secara alami akan mengadopsi organisasi matriks. Di sisi lain, sebuah perusahaan konstruksi yang keberadaannya tergantung sepenuhnya pada manajemen jenis tertentu dari proyek-proyek konstruksi dapat menemukan organisasi proyek yang berorientasi sangat menarik. Sementara organisasi mungkin berbeda, prinsip-prinsip dasar yang sama struktur manajemen berlaku untuk kebanyakan situasi.

Pengaruh Risiko Proyek pada Organisasi

Ketidakpastian dalam melakukan sebuah proyek konstruksi berasal dari berbagai sumber dan sering melibatkan banyak peserta dalam proyek tersebut. Karena setiap peserta mencoba untuk meminimalkan risiko sendiri, konflik di antara berbagai peserta dapat merugikan proyek. Hanya pemilik memiliki kekuatan untuk moderat konflik seperti sendirian memegang kunci untuk risiko tugas melalui hubungan kontraktual yang tepat dengan peserta lainnya. Kegagalan untuk menyadari tanggung jawab ini dengan pemilik sering menyebabkan hasil yang tidak diinginkan. Dalam beberapa tahun terakhir, konsep "berbagi / risk tugas" kontrak telah memperoleh penerimaan oleh pemerintah federal. [4] Karena ini jenis kontrak mengakui tanggung jawab dari pemilik, harga kontrak diperkirakan akan lebih rendah daripada mereka di mana semua risiko yang ditugaskan untuk kontraktor.


Dalam mendekati masalah ketidakpastian, penting untuk mengenali bahwa insentif harus disediakan jika ada dari para peserta diharapkan untuk mengambil risiko yang lebih besar. Kesediaan peserta untuk menerima risiko sering mencerminkan kompetensi profesional peserta yang serta kecenderungan untuk risiko. Namun, persepsi masyarakat tentang kewajiban potensi peserta dapat mempengaruhi sikap mengambil risiko untuk semua peserta. Ketika klaim dibuat terhadap salah satu peserta, sulit bagi publik untuk mengetahui apakah penipuan telah dilakukan, atau hanya bahwa kecelakaan telah terjadi.


Risiko dalam proyek konstruksi dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara. [5] Salah satu bentuk klasifikasi adalah sebagai berikut:

1. Faktor sosial ekonomi
2. Perlindungan lingkungan
3. Regulasi keselamatan publik
4. Ekonomi ketidakstabilan
5. Kurs fluktuasi
6. Organisasi hubungan
7. Kontrak hubungan
8. Sikap peserta
9. Komunikasi
10. Masalah teknologi
11. Desain asumsi
12. Situs kondisi
13. Konstruksi prosedur
14. Konstruksi keselamatan kerja

Gerakan perlindungan lingkungan telah berkontribusi pada ketidakpastian untuk pembangunan karena ketidakmampuan untuk mengetahui apa yang akan diperlukan dan berapa lama waktu yang diperlukan untuk memperoleh persetujuan dari badan pengatur. Persyaratan terus evaluasi ulang masalah dan kurangnya kriteria definitif yang praktis juga telah mengakibatkan biaya tambahan. Peraturan keselamatan umum memiliki efek yang sama, yang telah paling nyata dalam bidang energi yang melibatkan pembangkit listrik tenaga nuklir dan pertambangan batubara. Situasi ini telah menciptakan pedoman yang selalu berubah untuk insinyur, konstruktor dan pemilik sebagai proyek bergerak melalui tahap perencanaan untuk konstruksi. Ini target bergerak menambahkan dimensi baru yang signifikan dari ketidakpastian yang dapat membuat hampir mustahil untuk jadwal dan menyelesaikan pekerjaan dengan biaya yang dianggarkan. Kondisi ekonomi dari dekade terakhir telah lebih memperkuat iklim ketidakpastian dengan inflasi tinggi dan suku bunga. Deregulasi lembaga keuangan juga dihasilkan masalah tak terduga terkait dengan pembiayaan konstruksi.


Ketidakpastian yang berasal dari badan hukum, isu-isu lingkungan dan aspek keuangan konstruksi harus setidaknya dikurangi atau idealnya dihilangkan. Pemilik sangat tertarik dalam mencapai beberapa bentuk terobosan yang akan menurunkan biaya proyek dan mengurangi atau menghilangkan penundaan panjang. Terobosan seperti itu jarang direncanakan. Umumnya, mereka terjadi ketika kondisi yang tepat ada, seperti ketika inovasi yang diizinkan atau ketika dasar untuk insentif atau imbalan ada. Namun, ada cara panjang sebelum kemitraan yang sejati dari semua pihak yang terlibat dapat dipalsukan.


Selama periode ekspansi ekonomi, pengeluaran modal utama yang dibuat oleh industri dan tawaran kenaikan biaya konstruksi. Dalam rangka untuk mengontrol biaya, beberapa pemilik mencoba untuk menggunakan kontrak harga tetap sehingga risiko kontinjensi yang tak terduga terkait dengan ekonomi terlalu panas yang diteruskan kepada kontraktor. Namun, kontraktor akan menaikkan harga mereka untuk mengkompensasi risiko tambahan.


Risiko yang terkait dengan hubungan organisasi mungkin tampak tidak perlu tetapi cukup nyata. Hubungan yang tegang dapat mengembangkan antara berbagai organisasi yang terlibat dalam proses desain / membangun. Ketika terjadi masalah, diskusi sering terpusat pada tanggung jawab daripada kebutuhan proyek pada saat harus fokus pada pemecahan masalah. Kerjasama dan komunikasi antara pihak-pihak yang putus asa karena takut efek dari litigasi yang akan datang. Penghalang ini hasil komunikasi dari gagasan yang disalahpahami bahwa ketidakpastian sebagai akibat dari masalah teknologi dapat dihilangkan dengan ketentuan kontrak yang sesuai. Hasil bersih telah terjadi peningkatan dalam biaya fasilitas dibangun.


Risiko yang terkait dengan masalah teknologi yang akrab dengan desain / membangun profesi yang memiliki beberapa tingkat kontrol atas kategori ini. Namun, karena kemajuan pesat dalam teknologi baru yang menimbulkan masalah baru untuk desainer dan konstruktor, risiko teknologi telah menjadi lebih besar dalam banyak hal. Asumsi desain tertentu yang telah melayani profesi baik di masa lalu dapat menjadi usang dalam berurusan dengan jenis fasilitas baru yang mungkin memiliki kompleksitas yang lebih besar atau skala atau keduanya. Situs, kondisi bawah permukaan terutama yang selalu menyajikan beberapa tingkat ketidakpastian, dapat membuat tingkat yang lebih besar ketidakpastian untuk fasilitas dengan karakteristik sampai sekarang tidak diketahui selama operasi. Karena prosedur konstruksi yang mungkin belum sepenuhnya diantisipasi, desain mungkin harus diubah setelah konstruksi telah dimulai. Sebuah contoh dari fasilitas yang telah mengalami ketidakpastian tersebut adalah pembangkit listrik tenaga nuklir, dan banyak pemilik, desainer dan kontraktor telah menderita untuk melaksanakan proyek-proyek tersebut.


Jika setiap masalah yang disebutkan di atas dapat menyebabkan ketidakpastian, kombinasi masalah seperti ini sering dianggap oleh semua pihak sebagai di luar kendali dan inheren berisiko. Dengan demikian, masalah kewajiban telah diambil pada proporsi utama dan telah mempengaruhi praktik insinyur dan konstruktor, yang pada gilirannya telah mempengaruhi tindakan dari pemilik.


Banyak pemilik telah mulai untuk memahami masalah risiko dan mencari untuk mengatasi beberapa dari masalah ini. Sebagai contoh, beberapa pemilik yang beralih ke organisasi-organisasi yang menawarkan kemampuan lengkap dalam perencanaan, desain, dan konstruksi, dan cenderung untuk menghindari melanggar proyek menjadi komponen utama yang harus dilakukan secara individual oleh peserta khusus. Koordinasi yang baik sepanjang durasi proyek dan komunikasi organisasi yang baik dapat menghindari keterlambatan dan biaya yang dihasilkan dari fragmentasi pelayanan, meskipun komponen dari berbagai layanan pada akhirnya terintegrasi.


Sikap kerjasama dapat segera diterapkan pada sektor swasta, tetapi hanya dalam keadaan khusus mereka dapat diterapkan pada sektor publik. Kemampuan untuk menangani masalah yang kompleks sering menghalangi dalam penawaran kompetitif yang biasanya diperlukan dalam sektor publik. Situasi menjadi lebih sulit dengan perkembangan persyaratan peraturan dan penundaan dihasilkan dalam desain dan konstruksi sementara menunggu persetujuan dari pejabat pemerintah yang tidak berpartisipasi dalam risiko proyek.

Kendala sumber daya untuk Proyek Mega

Sebuah masalah besar dengan proyek-proyek mega adalah tekanan berat ditempatkan pada lingkungan, terutama pada sumber daya di daerah langsung dari proyek konstruksi."Mega" atau "makro" proyek melibatkan pembangunan fasilitas yang sangat besar seperti pipa Alaska dibangun pada tahun 1970 atau Terusan Panama dibangun di tahun 1900-an. Keterbatasan dalam beberapa atau semua elemen dasar yang dibutuhkan untukberhasil menyelesaikan sebuah proyek mega meliputi:

• profesional di bidang desain teknik untuk menyediakan tenaga kerja yang cukup untuk menyelesaikan desain dalam batas waktu yang wajar.
• supervisor konstruksi dengan kapasitas dan pengalaman untuk mengarahkan proyek-proyek besar.
• jumlah pekerja konstruksi dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan pekerjaan.
• pasar untuk memasok bahan dalam jumlah yang cukup dan kualitas yang dibutuhkan tepat waktu.
• kemampuan infrastruktur lokal untuk mendukung sejumlah besar pekerja selama jangkawaktu, termasuk jasa perumahan, transportasi dan lainnya.

Untuk menambah masalah, mega proyek yang sering dibangun di lingkungan terpencil jauh dari pusat populasi besar dan tunduk pada kondisi iklim yang parah. Akibatnya, fitur-fitur khusus dari setiap proyek mega harus dievaluasi dengan hati-hati.

Menetapkan prioritas untuk proyek-proyek

Sebuah department store direncanakan untuk memperluas operasi dengan mengakuisisi 20 hektar tanah di sebelah tenggara dari wilayah metropolitan yang terdiri dari pinggiran kota mapan untuk keluarga berpendapatan menengah. Sebuah teknik / arsitektur (A E /) perusahaan terlibat untuk merancang sebuah pusat perbelanjaan di petak 20-acre dengan department store sebagai andalannya ditambah sejumlah besar etalase untuk penyewa. Satu tahun kemudian, pemilik department store membeli 2.000 hektar lahan pertanian di pinggiran barat laut dari daerah metropolitan yang sama dan ditunjuk 20 hektar tanah ini untuk pusat perbelanjaan. Perusahaan A, E / kembali bertunangan dengan merancang sebuah pusat perbelanjaan di lokasi baru.


Perusahaan A, E / disimpan benar-benar dalam gelap sedangkan sekumpulan dari 2.000 hektar tanah di barat laut tenang berlangsung. Ketika rencana dan spesifikasi untuk pusat perbelanjaan tenggara diselesaikan, pemilik informasi perusahaan A / E yang tidak akan melanjutkan pembangunan pusat perbelanjaan tenggara untuk saat ini. Sebaliknya, pemilik mendesak perusahaan A E / untuk menghasilkan satu set baru rencana serupa dan spesifikasi untuk pusat perbelanjaan sebelah barat laut secepat mungkin, bahkan dengan mengorbankan tindakan penghematan biaya. Ketika rencana dan spesifikasi untuk pusat perbelanjaan sebelah barat laut siap, pemilik segera resmi konstruksi. Namun, butuh tiga tahun sebelum pusat perbelanjaan tenggara akhirnya dibangun.


Alasan di balik perubahan rencana adalah bahwa pemilik menemukan ketersediaan lahan pertanian di barat laut yang dapat dikembangkan menjadi perumahan properti real estate untuk keluarga berpenghasilan menengah ke atas. Pembangunan langsung dari barat laut pusat perbelanjaan akan membuat pembangunan bidang tanah lebih menarik bagi pembeli rumah. Dengan demikian, pemilik bisa menutup arus kas yang cukup dalam tiga tahun untuk membangun pusat perbelanjaan tenggara di samping pembiayaan pembangunan timur laut pusat perbelanjaan, serta pengembangan lahan di sekitarnya.


Sementara pemilik tidak ingin biaya pembangunan pusat perbelanjaan barat laut ke liar, itu tampaknya puas dengan perkiraan biaya berdasarkan rencana rinci dari pusat perbelanjaan tenggara. Dengan demikian, pemilik memiliki ide umum tentang apa biaya pembangunan pusat perbelanjaan sebelah barat laut akan, dan tidak ingin menunggu untuk perkiraan biaya lebih halus sampai rencana rinci untuk pusat yang siap. Untuk pemilik, ketepatan waktu menyelesaikan pembangunan pusat perbelanjaan sebelah barat laut jauh lebih penting daripada mengurangi biaya konstruksi dalam memenuhi tujuan investasinya.

Strategis Perencanaan dan Pemrograman Proyek

Pemrograman proyek modal dibentuk oleh rencana strategis organisasi, yang dipengaruhi oleh permintaan pasar dan kendala sumber daya. Proses pemrograman yang terkait dengan studi kelayakan perencanaan dan menentukan prioritas dan waktu untuk memulai berbagai proyek untuk memenuhi tujuan organisasi secara keseluruhan. Namun, setelah keputusan ini dibuat untuk memulai proyek, tekanan pasar dapat menentukan penyelesaian awal dan tepat waktu fasilitas.


Di antara berbagai jenis konstruksi, pengaruh tekanan pasar pada waktu memulai fasilitas adalah yang paling jelas dalam konstruksi industri. [3] Permintaan untuk suatu produk industri mungkin pendek-tinggal, dan jika perusahaan tidak memukul pasar pertama, mungkin tidak ada permintaan untuk produk kemudian. Dengan persaingan intensif untuk pasar nasional dan internasional, tren bergerak menuju industri konstruksi lebih pendek siklus proyek hidup, khususnya di industri teknologi intensif.


Dalam rangka untuk mengulur waktu, beberapa pemilik bersedia untuk mengorbankan perencanaan menyeluruh dan studi kelayakan sehingga dapat melanjutkan pada sebuah proyek dengan definisi yang tidak memadai dari lingkup proyek. Selalu, perubahan berikutnya dalam lingkup proyek akan meningkatkan biaya konstruksi, namun, keuntungan yang diperoleh dari operasi fasilitas sebelumnya sering membenarkan kenaikan biaya konstruksi. Secara umum, jika pemilik dapat memperoleh keuntungan yang wajar dari pengoperasian fasilitas selesai, proyek ini dianggap sukses bahkan jika biaya konstruksi jauh melebihi perkiraan berdasarkan definisi ruang lingkup yang tidak memadai. Sikap ini mungkin disebabkan sebagian besar ketidakpastian yang melekat dalam proyek konstruksi. Sulit untuk berpendapat bahwa keuntungan mungkin bahkan lebih tinggi jika biaya konstruksi dapat dikurangi tanpa meningkatkan durasi proyek. Namun, beberapa proyek, terutama beberapa pembangkit listrik tenaga nuklir, yang jelas tidak berhasil dan ditinggalkan sebelum selesai, dan kematian mereka harus dikaitkan setidaknya sebagian untuk perencanaan yang tidak memadai dan studi kelayakan miskin.


Sponsor Pemilik atau fasilitas memegang kunci untuk mempengaruhi biaya konstruksi proyek karena setiap keputusan yang dibuat pada tahap awal dari siklus hidup proyek memiliki pengaruh jauh lebih besar daripada yang dibuat pada tahap kemudian, seperti yang ditunjukkan secara skematik pada Gambar 2-3. Selain itu, desain dan konstruksi keputusan akan mempengaruhi biaya operasi berlanjut dan, dalam banyak kasus, pendapatan selama masa fasilitas. Oleh karena itu, pemilik harus memperoleh keahlian profesional untuk memberikan perencanaan yang memadai dan studi kelayakan. Banyak pemilik tidak mempertahankan suatu rekayasa di-rumah dan kemampuan manajemen konstruksi, dan mereka harus mempertimbangkan pembentukan hubungan yang berkelanjutan dengan konsultan luar dalam rangka untuk merespon dengan cepat permintaan. Bahkan di antara orang-orang pemilik yang memelihara divisi rekayasa dan konstruksi, banyak memperlakukan divisi sebagai ditagih, organisasi independen. Pengaturan semacam itu seharusnya tidak membuat penggunaan yang sah mereka sebagai ekonomi palsu dalam biaya penggantian dari divisi tersebut memang bisa sangat mahal untuk organisasi secara keseluruhan.


Akhirnya, inisiasi dan pelaksanaan proyek-proyek modal tempat tuntutan pada sumber daya dari pemilik dan para profesional dan kontraktor untuk terlibat oleh pemiliknya. Untuk proyek yang sangat besar, mungkin tawaran sampai harga jasa rekayasa serta biaya bahan dan peralatan dan kontrak harga dari semua jenis. Akibatnya, faktor-faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam menentukan waktu proyek.

Tren Manajemen Modern

Dalam beberapa tahun terakhir, perkembangan utama dalam manajemen mencerminkan penerimaan untuk berbagai tingkat unsur-unsur berikut: (1) pendekatan proses manajemen, (2) ilmu manajemen dan pendekatan pendukung keputusan, (3) pendekatan ilmu perilaku untuk pengembangan sumber daya manusia, dan (4) keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keempat pendekatan saling melengkapi satu sama lain dalam praktek saat ini, dan memberikan dasar yang berguna untuk manajemen proyek.


Pendekatan proses manajemen menekankan sistematis studi manajemen dengan mengidentifikasi fungsi-fungsi manajemen dalam sebuah organisasi dan kemudian memeriksa masing-masing secara rinci. Ada kesepakatan umum mengenai fungsi perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian. Sebuah prinsip utama adalah bahwa dengan menganalisis manajemen sepanjang garis fungsional, kerangka kerja dapat dibangun di mana semua kegiatan manajemen baru dapat ditempatkan. Dengan demikian, pekerjaan manajer dianggap sebagai mengkoordinasikan proses fungsi saling terkait, yang tidak benar-benar acak atau secara kaku ditentukan, tetapi dinamis sebagai proses berkembang. Prinsip lain adalah bahwa prinsip-prinsip manajemen dapat diperoleh dari analisis intelektual fungsi manajemen. Dengan membagi pekerjaan manajer menjadi komponen-komponen fungsional, prinsip-prinsip berdasarkan fungsi masing-masing dapat diekstraksi. Oleh karena itu, fungsi manajemen dapat diatur dalam struktur hirarkis yang dirancang untuk meningkatkan efisiensi operasional, seperti contoh organisasi untuk sebuah perusahaan manufaktur yang ditunjukkan pada Gambar 2-2. Fungsi manajemen dasar dilakukan oleh semua manajer, terlepas dari tingkat perusahaan, kegiatan atau hirarkis. Akhirnya, pengembangan hasil filosofi manajemen dalam membantu manajer untuk membangun hubungan antara sumber daya manusia dan material. Hasil dari mengikuti filosofi didirikan operasi membantu manajer memenangkan dukungan dari bawahan dalam mencapai tujuan organisasi.


Ilmu manajemen dan pendekatan pendukung keputusan berkontribusi pada pengembangan metode kuantitatif tubuh dirancang untuk membantu manajer dalam membuat keputusan yang kompleks yang berkaitan dengan operasi dan produksi. Dalam sistem pendukung keputusan, penekanan ditempatkan pada penyediaan manajer dengan informasi yang relevan. Dalam ilmu manajemen, banyak perhatian diberikan untuk mendefinisikan tujuan dan kendala, dan untuk membangun model analisis matematika dalam memecahkan masalah kompleks persediaan, bahan dan pengendalian produksi, antara lain. Sebuah topik yang menarik utama dalam ilmu manajemen adalah memaksimalkan keuntungan, atau tidak adanya model yang bisa diterapkan untuk operasi seluruh sistem, yang suboptimisasi operasi komponennya. Optimasi atau suboptimisasi sering dicapai dengan menggunakan teknik riset operasi, seperti pemrograman linier, pemrograman kuadratik, teori graph, teori antrian dan simulasi Monte Carlo. Selain meningkatnya penggunaan komputer disertai dengan pengembangan model matematika canggih dan sistem informasi, ilmu manajemen dan sistem pendukung keputusan telah memainkan peran penting dengan melihat lebih hati-hati di masukan masalah dan hubungan dan dengan mempromosikan formulasi tujuan dan pengukuran kinerja. Kecerdasan buatan juga telah mulai diterapkan untuk menyediakan sistem pendukung keputusan untuk memecahkan masalah sakit-terstruktur dalam manajemen.


Pendekatan ilmu perilaku untuk pengembangan sumber daya manusia sangat penting karena manajemen memerlukan menyelesaikan sesuatu melalui tindakan-tindakan orang. Seorang manajer yang efektif harus memahami pentingnya faktor manusia seperti kebutuhan, dorongan, motivasi, kepemimpinan, kepribadian, perilaku, dan kelompok kerja. Dalam konteks ini, beberapa penekanan pada tempat yang lebih perilaku interpersonal yang berfokus pada individu dan / nya motivasi sebagai makhluk sosio-psikologis, yang lainnya menekankan perilaku kelompok yang lebih dalam pengakuan dari perusahaan yang terorganisir sebagai organisme sosial, tunduk pada semua sikap, kebiasaan, tekanan dan konflik dari lingkungan budaya orang. Kontribusi besar yang dibuat oleh para ilmuwan perilaku untuk bidang manajemen meliputi: (1) perumusan konsep dan penjelasan tentang perilaku individu dan kelompok dalam organisasi, (2) pengujian empiris dari konsep-konsep metodis dalam berbagai percobaan dan bidang pengaturan , dan (3) penetapan kebijakan manajerial aktual dan keputusan untuk operasi berdasarkan kerangka konseptual dan metodis.


Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terutama berasal dari strategi manajemen yang baik. Seperti Michael Porter dari Harvard Business School berpendapat:


Strategi adalah menciptakan cocok antara kegiatan perusahaan. Keberhasilan strategi tergantung pada melakukan banyak hal dengan baik - bukan hanya beberapa - dan mengintegrasikan antara mereka. Jika tidak ada kesesuaian antara kegiatan, tidak ada strategi khas dan keberlanjutan kecil.
Dalam pandangan ini, perusahaan yang berhasil harus meningkatkan dan menyelaraskan banyak proses dilakukan untuk visi strategis mereka. Posisi strategis dalam mode ini membutuhkan:
Membuat posisi yang unik dan berharga.
Membuat trade-off dibandingkan dengan pesaing
Menciptakan "fit" antara kegiatan perusahaan.
Manajer proyek harus menyadari posisi strategis organisasi mereka sendiri dan organisasi-organisasi lain yang terlibat dalam proyek. Manajer proyek menghadapi tugas sulit mencoba untuk menyelaraskan tujuan dan strategi dari berbagai organisasi untuk mencapai tujuan proyek. Sebagai contoh, pemilik proyek industri dapat mendefinisikan tujuan strategis sebagai pertama ke pasar dengan produk baru. Dalam hal ini, fasilitas pembangunan harus berorientasi pada jalur cepat, konstruksi cepat. Sebagai contoh lain, sebuah perusahaan kontraktor dapat melihat keuntungan strategis mereka dalam teknologi baru dan menekankan peluang keuntungan dari rekayasa nilai

Manajemen Proyek

Pengelolaan proyek konstruksi membutuhkan pengetahuan manajemen modern serta pemahaman tentang proses desain dan konstruksi. Proyek konstruksi memiliki satu set khusus tujuan dan kendala seperti kerangka waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian. Sementara teknologi yang relevan, pengaturan kelembagaan atau proses akan berbeda, pengelolaan proyek tersebut memiliki banyak kesamaan dengan pengelolaan serupa jenis proyek-proyek di domain khusus lain atau teknologi seperti aerospace, farmasi dan perkembangan energi.


Umumnya, proyek manajemen dibedakan dari manajemen umum perusahaan oleh sifat misi yang berorientasi proyek. Sebuah organisasi proyek umumnya akan dihentikan ketika misi dicapai. Menurut Project Management Institute, disiplin dari manajemen proyek dapat didefinisikan sebagai berikut: [1]


Manajemen proyek adalah seni mengarahkan dan koordinasi sumber daya manusia dan material sepanjang kehidupan sebuah proyek dengan menggunakan teknik-teknik manajemen modern untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan kepuasan ruang lingkup, biaya, waktu, kualitas dan partisipasi.


Sebaliknya, manajemen umum perusahaan bisnis dan industri mengasumsikan pandangan yang lebih luas dengan kontinuitas lebih besar dari operasi. Namun demikian, ada kesamaan yang cukup serta perbedaan antara keduanya sehingga teknik manajemen modern dikembangkan untuk manajemen umum dapat diadaptasi untuk manajemen proyek.


Bahan dasar untuk kerangka kerja manajemen proyek [2] dapat direpresentasikan secara skematik pada Gambar 2-1. Sebuah pengetahuan manajemen umum dan keakraban dengan domain pengetahuan khusus yang berkaitan dengan proyek sangat diperlukan. Disiplin ilmu pendukung seperti ilmu komputer dan ilmu keputusan juga mungkin memainkan peran penting. Bahkan, praktik manajemen modern dan berbagai pengetahuan khusus domain telah menyerap berbagai teknik atau peralatan yang pernah diidentifikasi hanya dengan mendukung disiplin. Sebagai contoh, sistem informasi berbasis komputer dan sistem pendukung keputusan sekarang umum-tempat alat untuk manajemen umum. Demikian pula, teknik penelitian banyak operasi seperti pemrograman linear dan analisis jaringan yang sekarang banyak digunakan di banyak pengetahuan atau domain aplikasi. Oleh karena itu, representasi dalam Gambar 2-1 hanya mencerminkan sumber dari mana kerangka kerja manajemen proyek berkembang.
Secara khusus, manajemen proyek dalam konstruksi meliputi serangkaian tujuan yang dapat dicapai dengan menerapkan serangkaian operasi tunduk pada keterbatasan sumber daya. Ada potensi konflik antara tujuan yang dinyatakan berkaitan dengan ruang lingkup biaya, waktu, dan kualitas, dan kendala-kendala yang dikenakan pada material manusia dan sumber daya keuangan. Konflik-konflik ini harus diselesaikan pada awal proyek dengan membuat pengorbanan yang diperlukan atau menciptakan alternatif baru. Selanjutnya, fungsi manajemen proyek untuk konstruksi pada umumnya adalah sebagai berikut:


Spesifikasi tujuan proyek dan rencana termasuk deliniasi lingkup, penjadwalan penganggaran, pengaturan persyaratan kinerja, dan memilih peserta proyek.
Memaksimalkan pemanfaatan sumber daya yang efisien melalui pengadaan tenaga kerja, bahan dan peralatan sesuai dengan jadwal yang ditentukan dan rencana.
Pelaksanaan berbagai operasi melalui koordinasi yang tepat dan pengendalian perencanaan, desain, memperkirakan, kontraktor dan konstruksi dalam seluruh proses.
Pengembangan komunikasi yang efektif dan mekanisme untuk menyelesaikan konflik di antara berbagai peserta.
Project Management Institute berfokus pada sembilan bidang yang berbeda membutuhkan proyek manajer pengetahuan dan perhatian:
Manajemen proyek integrasi untuk memastikan bahwa unsur-unsur berbagai proyek secara efektif dikoordinasikan.
Proyek ruang lingkup manajemen untuk memastikan bahwa semua pekerjaan yang diperlukan (dan hanya pekerjaan yang diperlukan) dimasukkan.
Waktu proyek manajemen untuk memberikan jadwal proyek yang efektif.
Proyek manajemen biaya untuk mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan dan memelihara kontrol anggaran.
Proyek manajemen mutu untuk memastikan persyaratan fungsional terpenuhi.
Proyek manajemen sumber daya manusia untuk pembangunan dan efektif mempekerjakan personil proyek.
Proyek manajemen komunikasi untuk memastikan komunikasi internal dan eksternal yang efektif.
Proyek manajemen risiko untuk menganalisa dan mengurangi potensi risiko.
Manajemen proyek pengadaan untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan dari sumber eksternal.
Sembilan bidang ini membentuk dasar dari program sertifikasi Project Management Institute untuk manajer proyek dalam industri apa pun

Produktivitas dan Efisiensi Kerja

Efisiensi Kerja adalah nilai produktifitas suatu pekerjaan per satuan waktu yang dikalikan dengan faktor tertentu.

idealnya adalah apabila efisiensi kerja sangat baik maka nilai nya mendekati satu sebaliknya apabila jelek maka nilainya mendekati angka 0

Berikut adalah Tabel untuk perhitungan faktor efisiensi kerja

Tabel Faktor Konversi Untuk Volume Tanah

Type Tanah

Seperti yang telah kita ketahui bersama volume tanah selalu berubah-rubah sesuai dengan perlakuan yang di terimanya.

Type tanah dibagi menjadi 3 yaitu :

1. Tanah Asli
2. Tanah Lepas
3. Tanah Padat

1. Tanah Asli

Tanah asli adalah tanah yang belum mendapat perlakuan apa2 dari manusia. Seperti tanah perbukitan yang belum terjamah.

2. Tanah Lepas

Tanah Lepas adalah type tanah yang sudah mendapatkan perlakuan dari manusia, seperti tanah hasil penggalian. 

3. Tanah Padat

Tanah Padat adalah tanah yang telah dipadatkan baik secara manual maupun menggunakan bantuan equipment.

 Berikut adalah Tabel Faktor Konversi untuk Volume Tanah