Persepsi Pemilik dan Kontraktor

Meskipun pemilik dan kontraktor mungkin memiliki persepsi yang berbeda pada manajemen proyek untuk konstruksi, mereka memiliki kepentingan bersama dalam menciptakan lingkungan yang mengarah ke proyek-proyek yang sukses di mana kinerja kualitas, waktu penyelesaian dan biaya akhir berada dalam batas yang ditentukan dan toleransi. Sangat menarik untuk dicatat karena itu pendapat dari beberapa kontraktor terkemuka dan pemilik yang diwawancarai pada tahun 1984. [8]


Dari enam kontraktor tanggapan, faktor kunci dikutip untuk proyek-proyek yang berhasil adalah:

• didefinisikan dengan baik lingkup
• luas perencanaan awal
• baik kepemimpinan, manajemen dan pengawasan baris pertama
• klien hubungan positif dengan keterlibatan klien
• tim proyek untuk kimia
• respon yang cepat terhadap perubahan
• rekayasa yang bersangkutan dengan total proyek, bukan hanya unsur rekayasa manajer.

Sebaliknya, faktor kunci dikutip untuk proyek-proyek gagal adalah:

• sakit-didefinisikan lingkup
• miskin manajemen
• miskin perencanaan
• gangguan dalam komunikasi antara rekayasa dan konstruksi
• lingkup realistis, jadwal dan anggaran
• banyak perubahan pada berbagai tahap kemajuan
• kurangnya kontrol proyek yang baik

Tanggapan dari delapan pemilik menunjukkan bahwa mereka tidak selalu memahami kekhawatiran dari kontraktor meskipun mereka umumnya setuju dengan beberapa faktor kunci untuk proyek-proyek sukses dan berhasil dikutip oleh kontraktor. Temuan signifikan dari wawancara dengan pemilik diringkas sebagai berikut:

• Semua pemilik memiliki persepsi yang sama peran mereka sendiri, tetapi mereka berbeda secara signifikan dalam asumsi bahwa peran dalam praktek.
• Para pemilik juga berbeda secara dramatis dalam jumlah perencanaan awal dan dalam memberikan informasi dalam paket penawaran.
• Ada kecenderungan melanggar proyek ke proyek yang lebih kecil sebagai proyek menjadi lebih besar dan lebih kompleks.
• Kebanyakan pemilik mengakui pentingnya jadwal, tetapi mereka mengadopsi kebutuhan yang berbeda dalam mengendalikan jadwal.
• Semua setuju bahwa orang-orang kunci keberhasilan proyek.

Dari hasil wawancara ini, jelas bahwa pemilik harus lebih sadar dan terlibat dalam proses untuk menghasilkan kondisi yang menguntungkan untuk proyek-proyek yang sukses. Desain profesional dan kontraktor konstruksi harus menyediakan komunikasi yang lebih baik dengan satu sama lain dan dengan pemilik dalam pelaksanaan proyek.

Perilaku Interpersonal dalam Organisasi Proyek

Sementara manajer proyek yang sukses harus menjadi pemimpin yang baik, anggota lain dari tim proyek juga harus belajar untuk bekerja sama, apakah mereka dirakit dari berbagai divisi dari organisasi yang sama atau bahkan dari organisasi yang berbeda. Beberapa masalah mungkin timbul interaksi awalnya ketika anggota tim tidak terbiasa dengan peran mereka sendiri dalam tim proyek, terutama untuk proyek besar dan kompleks. Masalah-masalah ini harus diselesaikan dengan cepat dalam rangka untuk mengembangkan tim, berfungsi efektif.


Banyak isu utama dalam proyek konstruksi memerlukan intervensi yang efektif oleh individu, kelompok dan organisasi. Tantangan mendasar adalah untuk meningkatkan komunikasi antara individu-individu, kelompok dan organisasi sehingga hambatan di jalan memperbaiki hubungan interpersonal dapat dihapus. Konsep-konsep ilmu perilaku beberapa sangat membantu dalam mengatasi kesulitan komunikasi yang menghalangi kerjasama dan koordinasi. Dalam proyek-proyek yang sangat besar, para ilmuwan perilaku profesional mungkin diperlukan dalam mendiagnosis masalah dan memberikan saran kepada karyawan yang bekerja pada proyek. Kekuatan organisasi harus digunakan dengan bijaksana dalam menyelesaikan konflik.


Gejala-gejala utama dari masalah perilaku interpersonal dapat dideteksi oleh pengamat berpengalaman, dan mereka sering kesulitan sumber komunikasi yang serius antara peserta dalam suatu proyek. Sebagai contoh, anggota tim proyek dapat menghindari satu sama lain dan menarik diri dari interaksi aktif tentang perbedaan yang perlu ditangani. Mereka mungkin mencoba untuk mengkritik dan menyalahkan orang lain atau kelompok ketika ada yang salah. Mereka mungkin membenci saran untuk perbaikan, dan menjadi defensif untuk meminimalkan kesalahan daripada mengambil inisiatif untuk memaksimalkan prestasi. Semua tindakan ini merugikan organisasi proyek.


Meskipun gejala ini dapat terjadi pada individu pada organisasi apapun, mereka masih diperparah jika tim proyek terdiri dari individu yang diletakkan bersama-sama dari organisasi yang berbeda. Selalu, organisasi yang berbeda memiliki budaya yang berbeda atau mode operasi. Individu dari kelompok yang berbeda tidak mungkin memiliki loyalitas umum dan dapat memilih untuk memperluas energi mereka dalam arah yang paling menguntungkan untuk diri mereka sendiri bukan tim proyek. Oleh karena itu, tidak ada yang harus menerima begitu saja bahwa tim proyek akan bekerja bersama secara harmonis hanya karena anggotanya ditempatkan secara fisik bersama-sama dalam satu lokasi. Sebaliknya, harus diasumsikan bahwa komunikasi yang baik dapat dicapai hanya melalui upaya sengaja dari manajemen puncak masing-masing organisasi memberikan kontribusi kepada perusahaan patungan.

Kepemimpinan dan Motivasi untuk Tim Proyek

Manajer proyek, dalam arti seluas-luasnya, adalah orang yang paling penting bagi keberhasilan atau kegagalan proyek. Manajer proyek bertanggung jawab untuk perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian proyek. Pada gilirannya, manajer proyek menerima otoritas dari manajemen organisasi untuk memobilisasi sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek.


Manajer proyek harus mampu menggunakan pengaruh interpersonal dalam rangka untuk memimpin tim proyek. Manajer proyek sering keuntungan dukungan dari / nya timnya melalui kombinasi dari berikut ini:


Kewenangan formal yang dihasilkan dari kapasitas resmi yang diberi kekuasaan untuk mengeluarkan perintah.
Hadiah dan / atau kekuasaan penalti yang dihasilkan dari nya / kemampuannya untuk mengeluarkan langsung atau tidak langsung dihargai imbalan organisasi atau hukuman.
Ahli daya ketika manajer proyek dianggap memiliki pengetahuan khusus atau keahlian untuk pekerjaan itu.
Menarik kekuasaan karena manajer proyek memiliki kepribadian atau karakteristik lain untuk meyakinkan orang lain.
Dalam organisasi matriks, para anggota departemen fungsional mungkin terbiasa dengan garis pelaporan tunggal dalam struktur hirarki, tetapi manajer proyek koordinat kegiatan anggota tim diambil dari departemen fungsional. Struktur fungsional dalam organisasi matriks bertanggung jawab untuk prioritas, koordinasi, administrasi dan keputusan akhir yang berkaitan dengan pelaksanaan proyek. Jadi, ada potensi konflik antara divisi fungsional dan tim proyek. Manajer proyek harus diberi tanggung jawab dan wewenang untuk menyelesaikan berbagai konflik seperti bahwa kebijakan proyek didirikan dan standar kualitas tidak akan terancam. Ketika isu-isu bersaing yang bersifat lebih mendasar dikembangkan, mereka harus dibawa ke perhatian tingkat tinggi dalam pengelolaan dan diselesaikan secepatnya.


Secara umum, otoritas manajer proyek harus jelas didokumentasikan serta didefinisikan, terutama dalam organisasi matriks di mana manajer divisi fungsional sering mempertahankan otoritas tertentu atas personil sementara ditugaskan untuk proyek. Prinsip-prinsip berikut harus diamati:


Antarmuka antara manajer proyek dan manajer divisi fungsional harus disimpan sesederhana mungkin.
Manajer proyek harus mendapatkan kontrol atas elemen-elemen dari proyek yang mungkin tumpang tindih dengan manajer divisi fungsional.
Manajer proyek harus mendorong pemecahan masalah daripada bermain peran anggota tim berasal dari berbagai divisi fungsional.

Turnkey Operasi

Beberapa pemilik ingin mendelegasikan semua tanggung jawab dari desain dan konstruksi untuk konsultan luar dalam suatu pengaturan proyek turnkey. Kontraktor setuju untuk memberikan fasilitas diselesaikan berdasarkan spesifikasi kinerja yang ditetapkan oleh pemilik. Kontraktor bahkan dapat memikul tanggung jawab atas operasi proyek jika pemiliknya menginginkannya. Dalam rangka untuk operasi turnkey untuk berhasil, pemilik harus mampu menyediakan satu set spesifikasi kinerja yang jelas untuk kontraktor dan harus memiliki keyakinan dalam kemampuan kontraktor untuk melaksanakan misi.


Pendekatan ini adalah kebalikan langsung dari pemilik-pembangun pendekatan di mana pemilik ingin mempertahankan jumlah maksimum kontrol untuk proses desain-konstruksi.


Contoh 2-8: Sebuah Contoh Organisasi penjaga penjara


Sebuah pembangkit listrik 150-MW diusulkan pada tahun 1985 oleh Perusahaan Texas-New Meksiko Daya Fort Worth, Texas, yang akan memanfaatkan operasi turnkey. [7] Setelah disetujui oleh Komisi Utilitas Texas, sebuah konsorsium yang terdiri dari HB Zachry Co, Westinghouse Electric Co, dan Rekayasa Pembakaran, Inc akan merancang, membangun dan membiayai pembangkit listrik selesai pada tahun 1990 untuk biaya konstruksi diperkirakan sebesar $ 200 juta pada tahun 1990 dolar. Konsorsium tersebut akan bertanggung jawab total selama konstruksi, termasuk biaya layanan utang, dan dengan demikian menghilangkan risiko eskalasi biaya untuk pembayar tingkat, pemegang saham dan manajemen perusahaan utilitas.

Pemilik-Builder Operasi

Dalam pendekatan ini pemilik harus memiliki aliran yang sedang berlangsung proyek dalam rangka untuk mempertahankan tenaga kerja besar untuk di-rumah operasi. Namun, pemilik dapat memilih untuk subkontrak sebagian besar proyek untuk konsultan luar dan kontraktor untuk kedua desain dan konstruksi, meskipun keputusan tetap terpusat keputusan untuk mengintegrasikan semua upaya dalam pelaksanaan proyek.


Contoh 2-7: US Army Corps of Engineers Organisasi


Kantor Distrik Insinyur dari US Army Corps of Engineers dapat dipandang sebagai contoh yang khas dari pendekatan pemilik-pembangun.


Di Kantor Distrik Insinyur dari Korps Insinyur AS, biasanya ada sebuah Divisi Teknik dan Divisi Operasi, dan, dalam sebuah distrik besar, Divisi Konstruksi. Dalam setiap divisi, ada beberapa cabang. Sejak otorisasi dari proyek biasanya dimulai oleh Kongres AS, perencanaan dan fungsi desain dipisahkan dalam rangka untuk memfasilitasi operasi. Sejak otorisasi dari studi kelayakan proyek dapat mendahului otorisasi dari desain dengan bertahun-tahun, setiap tahap terbaik dapat ditangani oleh cabang yang berbeda di Divisi Teknik. Jika konstruksi pada akhirnya berwenang, pekerjaan dapat ditangani oleh Divisi Konstruksi atau oleh kontraktor luar. Divisi Operasi menangani operasi kunci dan fasilitas lainnya yang memerlukan perhatian dan pemeliharaan rutin.


Ketika sebuah proyek yang berwenang, seorang manajer proyek adalah dipilih dari cabang yang paling tepat untuk memimpin proyek tersebut, bersama dengan sekelompok staf yang ditarik dari berbagai cabang untuk membentuk tim proyek. Bila proyek ini selesai, semua anggota tim termasuk manajer proyek akan kembali ke pos rutin mereka di berbagai cabang dan divisi sampai tugas proyek berikutnya. Jadi, sebuah organisasi matriks digunakan dalam mengelola setiap proyek.

Mengelola Pembangunan Terowongan Channel dari Inggris ke Prancis

Terowongan kereta api bawah tanah dari Inggris ke Perancis yang biasa disebut Terowongan Channel atau Chunnel. Itu dibangun dengan tunneling dari setiap sisi. Mulai pada tahun 1987, terowongan itu terobosan pada tahun 1990.


Gejolak mantap manajemen proyek dari awal. Pada tahun 1989, tujuh dari delapan orang-orang top dalam organisasi konstruksi kiri. Ada dibangun dalam konflik antara kontraktor dan pengawas pemerintah:.. "Hal mendasar yang salah adalah bahwa constractors sendiri kurang dari 6% dari Eurotunnel Ketertarikan mereka adalah untuk membangun dan menjual proyek di keuntungan bunga (Eurotunnel) adalah untuk itu untuk beroperasi ekonomis, aman dan terpercaya untuk 50 tahun ke depan. "(Alastair Morton, CEO Eurotunnel, dikutip dalam ENR, 12/10/90, hal 56).

Mengelola Proyek Pipa Alaska

Proyek Pipa Alaska terbesar, paling mahal konstruksi proyek swasta pada tahun 1970, yang meliputi 800 mil, ribuan karyawan, dan 10 miliar dolar.
Pada tahap perencanaan, pemilik (konsorsium) yang dipekerjakan Kontraktor Manajemen Konstruksi (CMC) untuk mengarahkan bagian pipa, tapi mempertahankan keputusan terpusat keputusan untuk menjamin arah tunggal saja dan untuk mengintegrasikan upaya CMC dengan stasiun pompa dan terminal dilakukan oleh kontraktor lain. CMC juga terpusat keputusan keputusan dalam mengarahkan lebih dari 400 subkontraktor dan ribuan vendor. Karena ada 19 kamp konstruksi yang berbeda dan ratusan situs konstruksi yang berbeda, sentralisasi ini menyebabkan keterlambatan dalam pengambilan keputusan.
Pada sekitar 15% titik penyelesaian fisik, pemilik memutuskan untuk menata kembali proses pengambilan keputusan dan perubahan peran CMC. Organisasi baru merupakan kombinasi dari pemilik dan CMC personel ditugaskan dalam sebuah organisasi yang terintegrasi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah tim proyek yang bertanggung jawab untuk mengontrol semua subkontraktor. Daripada memiliki sembilan tingkatan organisasi dari General Manager CMC ke subkontraktor, organisasi baru hanya empat tingkatan dari Manajer Proyek Senior pemiliknya untuk subkontraktor. Selain arah terpadu dan koordinasi, hal ini pengurangan tingkatan organisasi sangat meningkatkan komunikasi dan kemampuan untuk membuat dan melaksanakan keputusan. Organisasi baru ini juga memungkinkan desentralisasi pengambilan keputusan dengan memperlakukan lima bagian dari pipa di lokasi geografis yang berbeda sebagai proyek yang terpisah, dengan manajer bagian yang bertanggung jawab untuk semua fungsi bagian sebagai pusat laba.
Pada sekitar 98% titik penyelesaian fisik, semua kegiatan yang tersisa itu harus konsolidasi untuk mengidentifikasi tunggal bottom line tanggung jawab, untuk mengurangi duplikasi dalam staf manajemen, dan untuk menyatukan koordinasi pekerjaan yang tersisa. Dengan demikian, proyek ini pertama kali ditangani oleh organisasi yang terpisah tetapi kemudian dijalankan oleh sebuah organisasi yang terintegrasi dengan pusat laba desentralisasi. Akhirnya, organisasi yang berlaku menjadi kecil dan siap untuk keluar dari operasi bertahap.